量身定做 LG的“核心力量”是“革新”（innovation）、“开放”（openness）、“伙伴关系”（partnership）。

　 　培训分“必修”和“选修”两部分。公司文化、思维理念的培训课程通常是“必修 ”，非常专业化的课程一般为“选修”。通过这样的课程设计，把公司的经营目标与员工的专业要求很好地结合在了一起， 让员工在了解公司文化、公司“核心力量”的基础上得到了最需要的专业培训。

　　好的培训：给优秀员工

　 　在LG，每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心，或去国外参加专门培训，或去进 修MBA之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜 力的员工的培训机会更多。LG把培训作为鼓励员工努力工作的一种很好的方式。

　　培训新渠道：IBL课程

　 　IBL是Internet BasedLearning的缩写，即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进 学习。目前LG开发的课程有⟪新入社员课程⟫、⟪社员能力向上课程⟫、⟪超一流亲切课程 ⟫。把培训的课程输到软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估 反馈给员工。

　　另外，LG有全球性的Internet，中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等等。例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。

　　培训目的：更好为顾客服务

　 　LG的经营理念就是“经营以人为本，为顾客创造价值”。在LG电子的培训课程里有一门叫做“顾客满足的课程 ”，课程的目的就是培养顾客至上的思维方式和行为方式。课程的内容从接待顾客的心态、着装、表情、语言、问候、电话应答等细节，到为顾客服务 的心态、行动、处理顾客投诉的原则等等。

　　同时，各工厂都有专门的培训场地，以便及时地根据顾客的要求进行专门的培训。LG还专门为自己的培训师开设了“社内讲师养成课程”。另外公司有时也会请韩国总部的讲师来中国培训员工，有时也会把中国公司的培训师送到韩国总部培训中心去学习。

海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。

成 立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，2001-2002财政年度，公司全年销售 额为402亿美元。在⟪财富⟫杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最 受尊敬的公司。

　 　广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企业， 在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔保健用品等。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元。自1993年起，宝洁连续多年成为全国轻工行 业向国家上缴税额最多的企业，1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列第6位，在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司 名列第三。
 
　　培训特色

　　人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。

　　“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。

　　宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”
 
　　作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。

　　宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：

　　全员

　　全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。

　　全程

　　全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。

　　全方位

　　全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。

　　针对性

　　针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。

　　公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

　 　宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大 学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、管理技能 和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。
 
　　入职培训

　　新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。

　　管理技能和商业知识培训

　 　公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称 职的管理人才。同时，公司还经常邀请P&G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公 司独创了“P&G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略 和技术。

　　海外培训及委任

　　公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。

　　语言培训

　　英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。

　　专业技术的在职培训

　 　从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回 顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。

1928年9月，摩托罗拉创始人保罗?高尔文兄弟以750美元芝加哥图尔特公司的全套B型整流器生产线及设备，成立了高尔文制造公司。公司最早的产品是整流器和收音机。

　　20世纪50年代摩托罗拉研制出初具商用性的无线寻呼机。

　　20世纪60年代摩托罗拉毅然放弃了科技水平相对较低的家用电子业务，这一决策保证了摩托罗拉在今后的全球性竞争市场身居前沿。

　　20世纪70年代，摩托罗拉开发出第一个微处理器，并率先开始了对蜂窝电话手机的研制工作。

　　20世纪80年代，摩托罗拉的寻呼机和蜂窝电话风靡全球。

　 　20世纪90年代，摩托罗拉在全球市场上获得了最大的成功。1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售额达170亿美元，全球范围内以摩托罗拉为品牌 的移动电话拥有高达40%的占有率，在半导体方面，摩托罗拉每年营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。

　 　1987年，摩托罗拉在中国成立第一个办事处。1999年底，摩托罗拉在华投资已达15亿美元。摩托罗拉是中国最大的美国投资企业，在天津有一个独资企 业，并注册了一个中国控股公司，下辖6家合资公司，并参与了10个合作项目和其他十几项投资。目前在中国拥有员工1万多名。
 
　　培训特色

    一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中能够始终保持领先地位了？摩托罗拉对培训的强调是其取得成功的原因之一。

　　有分析家指出，摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃勃的公司之一。

　　摩托罗拉公司把工资额的4％用于培训，每年用约两亿美元为其14万多名员工中的每一位提供至少40小时的培训。

　　摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财经效果。他们认为：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。

　　摩托罗拉的培训发展历程

　 　摩托罗拉的“教育运动”可以追溯到10多年前。当时的公司总裁罗伯特?加尔文认为，培训将加强全球竞争能力。加尔文于是建立了 摩托罗拉培训教育中心，大批员工在这里学到了技能，从而减少了生产中的差错。作为结果，畅销的产品开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来，该公司也 成为美国第一家击败日本人的电子公司。从此培训深深扎根于摩托罗拉。

　　摩托罗拉公司在1985年时发现60%的雇员达不到美国7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特?加尔文下令将工资额的1.5%用于培训。

　　后来这一比例，逐步上升为4%，摩托罗拉公司成立了摩托罗拉大学，加大了对培训人力和财力的投入。

　　摩托罗拉的高级经理们相信，公司的未来越来越依赖于有创造性和适应性的员工。为了有助于员工的成长，摩托罗拉计划在今后5年里把教育方面的努力增加一倍，每个员工一年将学习80－100小时，这将使公司的培训预算上升到4亿美元左右。

　　美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼?卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路。”
 
　　把自己的培训部门称为大学的企业还不多，摩托罗拉就是其中的一个。摩托罗拉大学享誉国内外，为摩托罗拉培养和输送了大量优秀人才，它有很多做法和经验值得学习。

　　摩托罗拉大学总部在美国利诺伊州，全球有14个分校。每年教育经费约在1.2亿美元以上，这不亚于国内名牌大学全年的教育经费投入。

　　摩托罗拉在中国的大学成立于1993年，这所大学分两部分，一部分是在天津生产基地的培训中心，另一部分是在摩托罗拉北亚总部北京的一所写字楼里。
 
　　摩托罗拉大学的四类课程

　　摩托罗拉的培训课程科目很多，总的来说可以分为四大类：管理、质量、技术、市场与营销。

　　管理培训

　　摩托罗拉一直推行管理本土化的政策，所以它设置了很多管理课程，培养本土管理人才。

　　“中国强化管理培训”（CAMP）

　　“中国强化管理培训”课程(CAMP)，是一个把数年的管理经验浓缩为10个月的培训项目。
在中国强化管理项目中(CAMP)，有前途的中国员工被推荐出来，以15名学员为一班，接受5段共10个月的培训。培训主要在课堂上及工作中进行，也包括在中国各省和海外的实习培训。
毕业时，学员将接受了一系列的技能训练，包括管理、领导才能、交流、行政、认知和技术能力等方面。

　　LEAD培训项目

　　为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需，摩托罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了LEAD培训项目，课程设置包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成，以此来发展学员的管理技能。

　　各种短训班

　 　摩托罗拉大学还为公司的各级管理人员们提供时间不等的短训班，例如“全球经理人员讲座”，旨在帮助经理们掌握国际贸易动态。 “摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训，意在把公司中层经理培训为具有远见卓识和创造性的领导人才。

　　各种专业培训班

　　摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班，包括财务、人力资源和公共关系等培训，这些培训都是为了提高管理者的能力和管理技术而设置的。
 
　　质量控制培训

　　摩托罗拉大学的质量课由基本和深化两部分课程组成，主要讲述技师控制标准程序和系统。

　　质量培训的一个主要特点是建立“顾客完全满意小组”，这组学生将解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问题。他们在一起工作，通过使用摩托罗拉解决问题六步骤，发扬团队精神，倾力协作，研究并实施具体解决方案。

　　最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级及全球等不同级别的“顾客完全满意竞赛”。由于这些小组每次解决现行的问题，因而这些“顾客完全满意组”几年之中已经为摩托罗拉节省了上百万美元。
 
　　技术培训

　　摩托罗拉大学主要提供三类技术培训：

　　给技师和工程师提供专业技术培训；
　　培训员工使用办公室电脑和各种软件工具；
　　派专人到合资公司供应商所在地上门进行技术培训。
　　市场和营销培训

　　摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好的培训”。因此，摩托罗拉对全球各地的分销商也经常进行培训。摩托罗拉的泛培训文化，渗透到所有与其业务有关的企业和组织中。

　 　摩托罗拉大学特别为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程。在过去的三年中，原电子工业系统的50名管理干部参加了为他们专门设计的为期三周的 “摩托罗拉高级管理课程"。此外，摩托罗拉还提供了“管理人员海外培训课程”，请中国政府推荐的中级管理人员去摩托 罗拉海外机构进行为期三个月的实地考察培训。

　　培训不考试

　 　摩托罗拉培训与联想的“入模子”或IBM的“魔鬼训练营”不同，摩托罗拉大学根本就不考试，摩托罗拉 大学(北京区)校长姚卫民是这样解释的，“因为我们培训员工的目的本来就不是为了考试的，我们从来没有说招来的员工因考试不合格又退掉的。 ”

　　在摩托罗拉大学，员工是培训的主体，一切靠他们自己。摩托罗拉充分尊重学员的感受，甚至连培训的方式是不是最好的，也需要他们来打分，给课题组调整教材时作参考。正是这种尊重与信任极大程度的提高了学员对培训的责任感与参与度，绝大数学员都能从培训中受益。

　　摩托罗拉大学虽然绝对没有传统意义上的考试，但也有四个层次的评估，即四级评估。

　　第一个就是学员意见调查评估；
　　第二是学习者收获评估；
　　第三是应用程度评估；
　　第四是培训效益评估。

　 　第一级学员意见调查表是100％要做的，而其他的评估需要在工作中去看了。第二层评估和第三层评估是员工和主管双方的事，如果主管不负责任考核员工学习 的收获和应用，那他派学员来学习就没什么意义。每个员工和主管才是摩托罗拉大学最好和最后的“监考官”。

　　培训将公司业务发展与个人职业发展相结合

　　摩托罗拉一向强调将公司发展与个人发展紧密结合在一起。摩托罗拉认为企业既要发展业务也要发展人，只强调培训一方是不合理的。因此，摩托罗拉每年在做员工培训规划时，既考虑工作岗位的需要，也考虑员工个人发展需要什么技能。

　　举个例子来说，摩托罗拉的某个工程师在工作几年后，萌发转型去做市场的想法，他就可以跟主管讨论这件事情，主管会根据他个人的实际情况，提出合理的建议。若是他确实具备这方面的素质，主管会给他安排相应的培训课程，比如增加一门市场研究或品牌战略课程等。

　 　摩托罗拉会给员工提供超出工作范围之外的培训课程，这是很多企业做不到的地方。虽然有些员工会因为得到了培训，掌握了一门新技能而跳槽。但摩托罗拉能一 如既往秉持发展人的理念，进行员工培训。它们认为，单从数量上讲，可能会损失一个人才，但是由于这种文化会吸引来两个人才，甚至更多。很多人只看到了有人 跳槽，而没有看到更多的人来投靠。这正是摩托罗拉精明的地方。